[汽车之家 行业] 中国汽车的技术迭代速度，正在逼着欧洲豪华品牌重新学习“快”。面对中国市场的技术前沿优势，BBA纷纷把研发进一步向中国倾斜，争夺下一代汽车的定义权。

奥迪的动作尤为值得关注。4月公布项目后，9月3日，奥迪创新技术中心（AITC）正式在上海成立。作为奥迪海外首个智能电动技术中心，AITC由奥迪股份公司与上汽集团共同组建，将聚焦智能电动化技术研发，以及智能网联汽车全价值链的整车开发。

按照规划，奥迪与上汽将基于奥迪ADP 2.0智能数字平台，联合开发四款全新AUDI车型，首款车型计划于2028年亮相。

这意味着，奥迪的本土化正在从“生产本土化、产品本土化”，进一步走向“研发本土化”。但本土化越深入，问题也越复杂：当中国成为技术创新的前沿，传统豪华品牌究竟应该开放到什么程度？面对新能源产品、价格体系和渠道体系的重构，奥迪又如何在“变”与“不变”之间找到平衡？近日，奥迪中国总裁罗英瀚与汽车之家等媒体面对面，直面中国豪华车市场正在发生的深刻变局。

一、从“中国制造”到“中国共创”

AITC的成立，标志着奥迪在中国的本土化进入了新阶段。这不再是简单的"为中国制造"，而是"与中国共创"。

"我们需要更快的响应速度。"罗英瀚坦言，过去从德国总部完成一款车型的开发周期，往往需要数年时间。但中国市场的变化节奏，已经不允许这样的时间成本。AITC的核心价值，正在于将研发决策链条缩短，让更多针对中国市场的功能定义、技术验证、供应商合作，可以在本土完成闭环。

这种本土化的深度，体现在多个维度。在智能座舱领域，奥迪正在与中国本土科技企业展开深度合作，将符合中国用户习惯的语音交互、导航系统、应用生态直接整合到产品开发前端。在自动驾驶技术上，中国复杂的道路场景、丰富的数据资源，都需要本土化的算法训练和验证体系。

"我们在选择供应商时非常开放。"罗英瀚强调，无论是传统的博世、大陆，还是新兴的中国科技公司，只要能够满足奥迪的技术要求和品质标准，都在合作范围内。这种开放性，让奥迪能够更快地接入中国智能电动产业链的创新成果。

但开放并不意味着全盘放手。罗英瀚反复强调的一个词是"整车集成能力"。在他看来，零部件可以来自不同供应商，但如何将这些部件整合成一台符合奥迪标准的完整汽车，这是品牌的核心能力所在。

"每一个零部件进入奥迪的供应体系，都需要经过严格的耐久性测试、安全验证。"罗英瀚举例说，奥迪对车辆的全生命周期可靠性有着严格要求，一些零部件需要在极端温度、湿度、振动条件下通过数万次测试。这些标准，不会因为加快本土化而降低。

更深层的坚守，在于整车定义权。什么样的驾驶感受是"奥迪的"？什么样的设计语言能够传承品牌基因？这些关乎品牌辨识度的核心要素，依然需要由奥迪的团队来把控。"我们可以采纳中国团队的建议，可以整合本土供应商的技术方案，但最终的整车定义、品质标准的设定，必须由奥迪来完成。"罗英瀚说。

这是一种微妙的平衡。过于保守，会错失中国产业链的创新红利；过于激进，又可能稀释品牌多年积累的技术底蕴。AITC的建立，本质上是在探索这个平衡点。

罗英瀚透露，许多在中国市场验证的技术方案，未来可能会反哺到全球其他市场。中国不再只是产品的接收端，而是逐渐成为创新的源头之一。

二、四环守住基本盘，AUDI寻找新答案？

过去，奥迪的电动化主要围绕四环品牌展开。但在中国新能源市场进入激烈竞争后，仅仅把燃油车时代的成功经验复制到电动车上，已经越来越困难。

于是，奥迪选择“两条腿走路”。一边是传统四环品牌继续推进电动化；另一边，则推出全新的“AUDI”字母标品牌，以更加鲜明的智能电动属性进入市场。

这是一场风险不小的尝试。四环本身就是奥迪最重要的品牌资产，重新建立AUDI品牌，相当于在传统豪华品牌之外，重新寻找一套与新能源用户沟通的方式。

从目前表现来看，AUDI品牌已经出现积极信号。2026年，AUDI品牌先后推出奥迪E5 Sportback和奥迪E7X(参数|询价)，其中E7X上市首月交付突破4000辆，成为上汽奥迪重要的销量支点。

但与此同时，传统四环品牌燃油车业务仍然承压。市场很容易产生一种判断：AUDI品牌的增长，是不是为了填补传统奥迪燃油车下滑留下的缺口？

罗英瀚并不认同这种逻辑。他认为，同时考虑四环品牌和AUDI品牌的用户其实非常有限。

这意味着，两个品牌并非简单的此消彼长。四环品牌承载的是奥迪长期积累的豪华、设计和驾控认知；AUDI则希望面向新的纯电用户，建立更加符合智能电动时代的产品认知。

但这并不意味着传统业务的问题可以被忽略。尤其是价格。

当中国汽车市场进入高强度价格竞争，豪华品牌过去赖以建立的价格体系正在受到冲击。销量、终端价格、品牌价值以及老车主残值之间，形成了越来越难处理的关系。

单纯追求销量，可能伤害品牌价值；固守过去的价格，又可能失去市场份额。罗英瀚的态度同样强调“平衡”：奥迪不会简单照搬其他品牌的做法，也不希望主动卷入价格战；但如果市场价格体系已经发生变化，也不会维持一个脱离现实的价格。

三、奥迪渠道进入“换挡期”

如果说产品和品牌是奥迪转型的前台，那么经销商网络的调整，则是这场变革中最考验执行力的后台工程。

中国市场有近800家奥迪经销商，这些网络是过去几十年市场扩张的基石。但在电动化和双品牌战略的背景下，原有的网络结构面临重构压力。

罗英瀚坦言，经销商网络的调整是一个"必须认真对待的课题"。一方面，传统燃油车市场的竞争加剧，经销商的盈利压力增大；另一方面，电动车的销售模式、服务体系与燃油车存在差异，需要经销商进行新的投入和能力建设。

"我们不希望简单地增加经销商的负担。"罗英瀚强调，奥迪正在探索更加灵活的合作模式。对于愿意投入电动化转型的经销商，奥迪会提供培训支持、设备支持、市场支持；对于一些在电动化转型上面临困难的经销商，奥迪也在探索不同的合作方式，包括区域整合、业务聚焦等。

AUDI品牌的渠道建设，采取了与传统奥迪不同的路径。新品牌正在尝试更加紧凑的网络布局,更加注重单店的体验质量而非网点数量。同时，在销售模式上，AUDI也在探索更多直销和线上线下融合的可能性。

这种伙伴关系，体现在多个方面。在库存管理上，奥迪正在优化供应链，减少经销商的资金压力；在售后服务上，奥迪在加强对电动车维修技术的培训支持；在市场营销上，奥迪在加大品牌层面的投入，帮助经销商吸引客流。

从更宏观的视角看，经销商网络的调整，是整个传统车企在转型期都要面对的共性问题。奥迪选择的路径是循序渐进的。传统奥迪品牌继续依托现有经销商网络,通过赋能和支持来提升转型能力；AUDI品牌则尝试新的模式，为未来积累经验。这种"两条腿走路"的策略，既保护了现有的渠道资产，又为未来留下了探索空间。

"我们知道这不会一帆风顺。"罗英瀚说，"但我们有信心，通过与经销商伙伴的紧密合作，共同渡过这个转型期。"